蘇寧電器集團董事長張近東：

　　蘇寧要做“全能選手”

　　[ 對于蘇寧沒有“電商基因”的質疑，張近東有些不屑，“不是會發幾條微博就有電商基因了，蘇寧骨子里就是一個科技企業” ]

　　站在南京蘇寧大道蘇寧總部第17層的落地窗前，在打樁聲和忙碌的人群“裝扮”下的徐莊軟件園盡收眼底，已是“天命之年”的蘇寧電器集團（002024.SZ，下稱“蘇寧”）董事長張近東就在這里辦公。窗外不遠處，能夠容納2萬人的蘇寧易購總部大樓的地基已經完工，2014年將正式交付使用。

　　“明年，我的名片又要換新版本了。”作為掌舵人，張近東正在領導蘇寧電器進行第二次創新轉型，將在新十年里（2010~2020年）打造智慧型、萬億級的世界企業，而“超電器化”則是其中的重要一環。這些變化，都將會從張近東那小小的名片上可窺一斑。

　　但是，從千億到萬億，蘇寧電器面臨的挑戰，遠遠不只是數量級的跨越，更重要的是商業模式的創新和管理體系的重塑。

　　日前，張近東接受了《第一財經日報》的專訪，在近兩個小時的分食制午餐中，他只吃了不到1/3的菜品，絕大多數時間是熱情似火地評點著電商的江湖，暢談著蘇寧的未來。

　　最大的競爭對手就是自己

　　過去的8年間，蘇寧電器營業收入年復合增長近40%，凈利潤年復合增長近60%，2004年到2011年市值增長近20倍。在中國傳統零售業領域，沒有人比蘇寧跑得更快，但蘇寧也因此更早地遇到“天花板”。

　　張近東說，過去幾年，他每年都會去美國，考察拜訪沃爾瑪、亞馬遜、百思買，以及IBM、微軟等科技巨頭，“轉型的方向其實早已定下”。

　　“在經濟大環境的下行周期，中國面臨的就是轉型；如果不借機調整，蘇寧未來就沒有發展后勁了。”張近東很清楚，以科技重塑傳統連鎖零售業態，對于中國傳統零售行業而言，蘇寧已經走在了最前面，“至于未來能走多遠，現在誰也不敢斷言。”

　　正如張近東多年前所說的，“零售，是一場沒有終點的馬拉松”。蘇寧新十年戰略里明確：以科技創新推動營銷變革、渠道變革和服務變革，在線上線下兩個渠道、國內國外兩個市場共同發力，實現由單純的產品提供商向綜合消費解決方案提供商轉變，成就智慧型、萬億級世界企業。

　　2012年的夏天，“京蘇大戰”讓蘇寧電器線上線下虛實互動的營銷模式為公眾熟知。線上以蘇寧易購為載體，有海量的商品可供選擇，而線下則以蘇寧電器、樂購仕為雙品牌戰略，同時著力打造Expo和地區旗艦店，并向體驗式消費轉型。

　　在張近東看來，傳統零售業和電子商務的融合需要在恰當的時機、通過恰當的方式來實現，“在傳統零售行業，蘇寧沖在最前面，我們所走的路就是案例。如果蘇寧都不能成功，其他人就更沒有機會了。”

　　從財報上看，蘇寧電器正在遭遇傳統零售業毛利率下滑的挑戰。但是，張近東認為這更反映了供應鏈上此消彼長的關系。“毛利率維持在一個不高的水平，和中國上游家電企業的強勢有關，除去蘋果、三星等國際強勢品牌，國內多家家電企業的毛利率都比蘇寧高，這說明利潤空間還是有的。

　　張近東說：“蘇寧進一步提高服務能力，毛利率將會有增長空間，而這又回到零售行業轉型的命題。”

　　在蘇寧的轉型計劃中，Expo超級店與樂購仕是蘇寧線下多品類經營的試驗田；同時，蘇寧將在電子商務領域銷售的金融、虛擬產品引入線下門店，這在中國實體零售業態是一種創新。張近東堅信，“線下門店絕不會消失，但未來零售業肯定都會面臨轉型，最后一定是線上線下融合。”

　　2012年是蘇寧電器新十年戰略開始推動整體布局的元年；但宏偉藍圖剛露出一角，資本市場卻選擇“用腳投票”的方式表明了態度。因兩次融資，蘇寧電器遭遇現金流緊張的質疑；張近東自己則在股價遠遠低于增發價的時候以股權質押的形式大手筆增持蘇寧電器，被外界解讀為一場“豪賭”。

　　但蘇寧一位高管私下向記者表示：“那點錢對張總遠說不上‘豪賭’二字，只能算信守承諾的氣度。”

　　“任何企業都不能說沒有風險，跟賭不賭無關。看似偶然，其實是早就決定好的；包括轉型和融資，這些都是蘇寧的長遠投資。” 張近東坦承，“蘇寧最大的競爭對手就是自己。”

　　“最主要還是時間問題”

　　2012年的“8·18電商大戰”，有些出乎蘇寧的意料，但從某種意義上講，或許又來得正好。

　　終端的硝煙只是表象，電商之間的較量早已超越簡單粗暴的價格戰，平臺級對決才是核心，比拼的是營銷、配送、供應鏈、倉儲、資金、人才，以及供應鏈上的每一個環節。

　　回頭重新閱讀“電商大戰”，張近東早已平靜，“電商拿蘇寧做比較，說明蘇寧對它已經產生競爭壓力了。”

　　開放平臺的戰略早已是電商巨頭們的標配。張近東坦言，有些電商平臺已經開放多年，積累了相當的流量，考慮到互聯網行業的特殊性，這是蘇寧現階段不能比擬的。但是，消費者購買行為是持續的，他們也有機會成為蘇寧易購線上的流量，“即使今天沒有機會趕上，明天一定有機會趕上。”

　　張近東認為，未來電商競爭并非信息平臺的單項競爭，“當大家都搭建起平臺后，最終還是產品與服務的競爭，核心問題是能為消費者提供什么樣的服務。”在他看來，這將是一場全能競技，而蘇寧要做的就是“全能選手”。

　　在張近東眼中，做“全能選手”的底氣來自強大的后臺支撐體系，它包括倉儲、物流、配送以及把后臺系統整合起來的信息系統。“10多年前，蘇寧就開始布局信息化。”

　　對于蘇寧沒有“電商基因”的質疑，張近東有些不屑，“不是會發幾條微博就有電商基因了，蘇寧骨子里就是一個科技企業”。

　　早在2000年，蘇寧自主研發了中國零售業第一代集中式ERP系統，自2005年開始，蘇寧電器投入巨資聯合SAP和IBM，升級整個信息系統。

　　倉儲物流是一個需要大資金、大規劃的工程。蘇寧電器此前47億元股權融資的主要用途就是搭建多層級物流架構。張近東稱，蘇寧已經儲備了1萬多畝土地，將在全國建設60家大型物流基地，它們將與十多個配送中轉倉相協同，從而輻射全國。

　　蘇寧倉儲物流體系已能覆蓋全國千余個城市，目前還計劃再建12個自動化倉庫，主要用于蘇寧易購小件商品的分揀。按計劃，這些自動化倉庫將于2015年完工。屆時，小件配送時效將縮短至12小時之內，而蘇寧易購也將覆蓋全國95%以上的縣級以上地區及80%以上的鄉鎮地區，依托于全國門店系統和服務網絡，全國的服務響應將縮短在2小時之內。

　　“你不能說你蓋了一個10層的大樓，就說自己是最高的樓了，你要看看旁邊一個人，雖然還沒開始蓋樓，可是已經打好了夠蓋100層大樓的地基。”

　　“現在最主要還是時間問題。”張近東說，線上蘇寧易購、物流系統建設等等，就像是一個個零件，蘇寧需要時間將它們打通：“這是一個系統工程，包括供應鏈管理、物流建設、售后服務、信息技術、細節管理等，來不得半點投機；不可能一夜之間達到1萬億，我們現在就是要打造萬億級的基礎。